Az Ansoff mátrix és diverzifikáció
Ansoff, Strategies for Diversification című cikke meghatározónak tekinthető a business irodalom szempontjából, ugyanis számos vállalati döntés meghozatalánál alkalmazzák a döntéshozók, a cikkben bemutatott mátrixot. Érdekes módon, azonban a cikk a 2×2-es mátrix csupán egyik dimenziójával a diverzifikáció kérdésével foglakozik részletesebben.
Ansoff mátrix
Ha egy vállat vezető azzal a kérdéssel, fordul stratégiai igazgatójához, hogy miként érheti el a cége, hogy növekedjen az eladás mértéke, vagy milyen hosszú távú növekedési stratégiát tud elképzelni a cégnek, utóbbi fejében (többek között) rögtön az Ansoff mátrix keretrendszere kezd el körvonalazódni. De miért is ilyen hasznos eszköz ez a mátrix?
A struktúra nem bonyolult, csupán egy kétszer kettes szisztéma szükséges a kérdés kör megválaszolására. Az egyik dimenzió azt vizsgálja, hogy a vállalt eltér-e az addig termelt termék struktúrájától, avagy sem, míg a második dimenzió, hogy a vállalat eltér-e a termék által keresztül megvalósítani vágyott céljától vagy nem. Ez alapján az Ansoff-mátrix alapvetően négy fajta növekedési stratégiát határoz meg, piaci térhódítás (régi termék, régi cél), termék fejlesztés (új termék, régi cél), piac fejlesztés (régi termék, új cél) és diverzifikáció (új termék, új cél).
Mi adja a diverzifikáció speciális szerepét?
Az ábrára nézve azonnal szembeötlő megkülönböztető jegy, hogy a diverzifikáció az egyetlen kategória, ahol az „új” dimenzió többszörösen is szerepel. De miért lenne egy vállalatnak célja, hogy ennyire drasztikus eszközökhöz nyúljon, mikor az alapállapothoz képest a piac-és a termékfejlesztés is kisebb kockázatú lépésnek tűnik?
Kockázat és bizonytalanság
„Az életben, csak a halál a biztos és az adók”. Jelen bekezdésben egyikről sem szeretnék részletesebben értekezni, de az előbbi állításból egyértelműen kirajzolódik, hogy egy vállat működése során gyakran szembesül kockázattal, vagy bizonytalansággal. A nem biztos kimenetek egy része a piaci trendek, vagy a versenytársak viselkedése nagyjából beárazható (kockázat) ám számos olyan esemény történhet, amit semmilyen tényező nem jelez előre (bizonytalanság). Mindkét problémára, megoldást jelenthet a diverzifikáció, ugyanis éppen a termék és a piac újdonsága miatt is, valószínűleg egy nem várt esemény a vállalt csupán egyik divízióját érinti, veti vissza. Arról pedig még nem is beszéltünk, hogy gyakran a vállalat erőjelezései is azt mutatják, hogy a hatékonyabb növekedés érdekében érdemes a diverzifikáció eszközéhez folyamodni, ha a core competencekkel ez összeegyeztethető.
Miként lehet diverzifikálni?
A szakirodalom alapvetően Ansoff alapján három nagy diverzifikációs formát különböztet meg egymástól. Az első a vertikális diverzifikáció, mely során a vállalt az ellátási lánc egy alsóbb, vagy felsőbb szintjén kezd érdemi tevékenységbe. A második a horizontális diverzifikáció, mikor az új dívizó egy új piacot akar meghódítani, ám ez a tevékenység valamilyen mértékben kapcsolódik az eredeti divizió tevékenységéhez (nem piac fejlesztés, mert a cél új lesz). Illetve a legradikálisabb forma a laterális diverzifikáció, amikor egy alapjaiban teljesen más piacot szeretne a vállalat meghódítani egy teljesen új termékkel.
Hogy megy ez a gyakorlatban?
A cégek a végső döntés meghozatalakor természetesen, nem hatszorosan egymásba ágyazott komplex matematikai egyenletek segítségéve egyértelműen kirajzolódott megoldásokat kell csak megvalósítani, hiszen a számos információ birtokában is gyakran a megérzésekre hagyatkozva bontakozik ki a legjobb eredmény. Az ebben a bejegyzésben bemutatott eszközrendszer, azonban segítséget nyújthat a helyes döntés meghozatalához.
Vigyázat! A túlzott diverzifikáció is káros lehet, ugyanis olyan konglomerátumok jöhetnek létre, melyek között megszakad az összetartó erő. Ezt a szempontot még fontos tudatosítani.
Diallo Alfa