Piaci belépés 1. rész: Hogyan válasszuk ki a vállalat célpiacát?
Egy vállalat új piacra történő belépése során az egyik legfontosabb stratégiai kérdés a célpiac kiválasztásához kapcsolódik. Nem mindegy, hogy a hiperszuper angol steak house az Amerikai Egyesült Államok, India, vagy Malajzia irányába terjeszkedik tovább.
A cikksorozat indító bejegyzésében az új piacra történő belépés elméleti kereteit mutattam be röviden. A földrajzi terjeszkedés az Ansoff-i növekedési stratégiák közül tehát egy klasszikus piacfejlesztésnek tudható be, melynek kiindulópontját a vállalat versenyelőnye határozza meg. A cikk további fontos állítása miszerint a piacra történő belépés egy stratégiai döntéshozatali folyamat, mely több, szekvenciálisan egymásra épülő döntési helyzetet foglal magában.
Elemzések
A többi stratégiai szintű döntéshez hasonlóan a földrajzi terjeszkedés célpiacának meghatározása is elemzéssel kezdődik. Egy korább cikkemben már rámutattam arra, hogy az elemzési eszközöket is a vizsgálat fókusza alapján, több szinten értelmezhetjük. Esetünkben ország- és iparág specifikus elemzésekhez célszerű első körben nyúlni.
Makroszintű, avagy ország specifikus elemzések közül a PEST (vagy PESTEL) elemzés a legelterjedtebb, mely arra a kérdésre keresi a választ, hogy az adott országot/régió hogyan írható le makro mutatókkal. Makro szintű elemzések készítésére kítűnő keretet jelent a CAGE, valamint a nemzetközi versenyképesség rangsorok (World Economic Fórum, IMD, Doing Business stb).
A makrogazdasági tényezők mellett elengedhetetlen az iparág áttekintése is. Ezen a szinten Porter öt erő modellje (five force model) jelentheti a kiinduló pontot. Porter alapállítása, hogy az iparág szerkezete direkt hatással van az iparági versenyre és a vállalati stratégiára. Ez az elemzés arra a kérdésre keresi a választ, hogy az adott vállalat milyen stratégiát válasszon az adott iparágban.
Összehasonlítás szempontjai
Az ország- régió- iparágelemzések még önmagukban még nem sokat érnek egy felsővezető számára. A megfelelő minőségű döntéshozatalához alternatív megoldások vizsgálatára és összehasonlítására van szükség. Az összehasonlítás szempontjai során megkülönböztethetünk belső (erőforrások, kompetencia) és külső (iparági, adózási) szempontokat. A döntés leíró modellben ezek a szempontok természetesen eltérő súllyal szerepelhetnek. Döntési helyzetekben természetesen vannak „mindent vagy semmit” jellegű (pl. jogi, kulturális) változók.
A vállalat menedzsmentje tehát meghozta a döntést, hogy a következő öt éves stratégia fő célja az vállalat földrajzi terjeszkedés és új eddig még meghódítatlan piacokra történő belépés lesz. Mindezek után ki is adták a feladatot a stratégia osztálynak, hogy kezdjen el potenciális piacokat vizsgálni. Az osztály dolgozói makro és iparágszinten vizsgáltak meg több régiót, mely közül a három legígéretesebbet prezentálták a vállalat menedzsmentje számára.
Az egyetemi kurzusokon a hallgatók gyakran abba a hibába esnek bele, hogy nagyvonalúan kitöltik a tanult sablonokat, ám az ország- és iparág specifikus tényezőktől gyakran eltekintenek. Egy angol steakhouse például igen jelentős kihívásokkal szembesül, ha a döntéselőkészítés során nem veszi figyelembe az egyes országok, kulturák marha fogyasztási szokásait. India például népesség és egyéb tényezők alapján rendkívül vonzó lehet, de az a tény, hogy a szarvasmarha szent állatnak minősül igencsak újraírja a képletünket.
A cikksorozat további részében megtudhatjuk hogyan döntött az angol steak house vezetősége.
• Piaci belépés 0. rész – Alapok
• Piaci belépés 1. rész – Hogyan válasszuk ki a vállalat cél piacát?
• Piaci belépés 2. rész – Időzítés, avagy az elsőn belépő előnye
• Piaci belépés 3. rész – Belépési módok
Felhasznált irodalom
Porter M. (1985): Competitive advantage.